战略学家钱德勒在20世纪60年代指出：“一个公司实际上每天做的就是资源调配，而战略的落地与执行是资源调配的结果。”半个世纪之后，当我们进入数字化时代，这句话仍有启发价值。

企业为什么要做数字化转型？我们认为，数字化转型的核心目的，就是通过更精准、更高效的资源配置，提升组织对于客户要求和外界变化的响应能力，最终目的，是更好地服务客户，并构建更健康的商业生态。

一个组织的资源储备，会反过来束缚其愿景和战略的达成。数字化转型最难的可能不是资本和技术，而是企业“软实力”。

企业软实力的建立往往与无形资产有关，是一种可以观察到、但是无法在报表上直接体现出来的影响力。例如，领导说服员工们接受数字化愿景，强调客户体验和协作文化，通过价值观和制度连接更多的同盟者等。

01

打起“火”

塑造汇聚人心的愿景

近期，麦肯锡针对数字化转型的报告中提到：“只有16%的企业受访者表示他们的数字化转型成功地提高了绩效，并具备了长期维持变革成果的能力。另外7%的受访者表示，转型后虽然业绩得到了改善，但这些改善成果并没有得到持续。”

转型的成功率也与公司规模有关，大型组织的转型要更难。

据受访者报告，在员工少于100人的组织中，数字化转型成功的可能性，是员工超过5万人的组织的2.7倍。

很多管理者都表示，人才、企业文化、组织架构和管理理念等“软实力”，才是数字化转型中最艰难的部分。

数字化转型一般都要历经几年甚至十几年的长期过程，涉及到数字化的基础建设，应用（如客户关系管理、ERP等），综合集成（把不同的系统打通）和创新引领等不同阶段。

这是一个漫长的变革，途中困难重重，对于领导者来说，首要任务是如何在这个过程中勾勒愿景，指引方向，并通过各种激励方式汇聚人心，带领整个组织聚焦阶段性目标，进而不懈努力。

从诸多业界调研报告、组织转型的文献和案例中，我们发现阻碍企业转型成功的通常不是资本和技术，而是行为和态度，特别是缺乏高质量的前期思考——“作为一个企业，通过数字化转型，我们到底要达成什么目的？”

当领导者和大多数企业成员在这个问题上能达成基本共识，选择和配置资源的决策就迈出了可喜的第一步。配置资源之决策的效果如何，是否能够持续，则在于转型后的愿景是否深入人心，有持久的生命力。

直到今天，每家电信企业都或多或少地追随了贝尔对于电话通信系统的愿景：让电话成为普遍的通信工具；其背后的信念是“连接”：起初是人与人的连接，现在演进到物联网。

高管们时常抱怨数字化转型“执行不力”，但高效执行效果背后，需要高管之间、员工、甚至企业外部合作伙伴们对于公司愿景有发自内心的支持，当然也包括对愿景落地后价值分享的共识。

高管之间对于愿景达成基本共识后，必须带动中层骨干和基层梯队成员的参与。无论是集会、意见调查，还是公司内部研讨、征文等，动用各种沟通形式来“打起火儿”。

如果连愿景都不清晰，或者因为沟通不畅而不被认同，数字化转型也就缺乏内在动力。到落地执行时，难免会出现中层之间推诿、基层参与度有限的情况，连带着日常与客户、合作伙伴的互动质量也不高，那么转型规划中那些“自主洞察与学习客户需求”、“快速响应”、“定制化服务”等等意愿，也只能是纸上谈兵。

02

打通“部门墙”

营造协作创新的氛围

最近，富士通在一项 “数字化适应力”的调研中发现，52%的全球企业领导者认为，他们的企业内部结构在未来几年会发生较大变化：各部门之间、企业和企业之间会进一步加强连接与协作，以加速创新、扩展新的解决方案。

“打通部门墙”是组织变革之大势所趋。支撑这个趋势的要因有两方面：一是拓宽与外部客户和合作伙伴接触的界面，加速企业对外界变化和客户需求的响应，获取更多自外而内的信息和数据。二是加强信息在组织内部传递的速度，以及信息的对称性，提升产品和服务能力，给客户更多自内而外的反馈，通过双向反馈循环，推动企业转型和发展。

然而，打通”部门墙”知易行难。

这是因为，需要打通的，不是“部门墙”，而是管理者们长期以来形成的思维定式和行为习惯。

不同部门追求的目标不同，各部门的职权和利益也不同，从更深层次看，各部门的思维习惯和行为特征也不同，管理者和员工在企业的身份大多烙上了部门的印记。而很多企业内部推崇的“赛马文化”，加剧了部门之间“内部保护主义”的行为惯性。

面对“部门墙”，企业可以采取两类方式：正式结构调整和非正式连接。

前者通常是通过自上而下的结构性调整，增加信息的横向流动和层层协调，同时减少矛盾上交。具体的做法包括在高层、中层和基层等各个层级设立横向联系机制，例如正式的协调人、跨部门联席决策委员会，必要时甚至设立专职的协调机构；或者从整体上调整组织结构。

企业还可以采用非正式的加强人际关系的设计，例如通过一些跨部门活动加强利益的一致性、态度的相似性和交往的密切性，最终形成协同的文化。通过非正式的、人际关系的方式打通部门墙，通过塑造新的文化促发员工协同，是组织和管理者在数字化转型过程中最能发挥创造力的领域。

以微软公司为例，2014年，萨提亚·纳德拉上任，他认为微软所面临的发展危机是因为创新能力下降。此前，微软更强调个人成绩和竞争，导致组织内部缺乏合作，产品创新停摆，业绩下滑。微软的高管团队认为应该从工作行为和工作方式入手进行变革，也就是进行文化转型。

文化的转型首先需要界定企业想要的文化。微软公司组织高层领导形成一个“文化内阁”，贡献他们的专业知识和视角，进而确定了“协作”和“同理心”是微软文化转型的方向。

微软的首席人力资源官Kathleen Hogan认为，文化不是墙上的贴纸，而是组织中行为和工作方式的结果。从工作行为和方式入手，公司鼓励工程师们跨部门合作，提升团队合作和组织创新能力。

微软组织了一系列增强跨部门协作的活动，例如“黑客马拉松”，员工可以依托创新项目招募跨部门、跨领域的成员参加，一同进行产品创新。仅在一次黑客马拉松大赛中，就有超过1.2万员工发起了3000个创新项目，不仅提升了员工寻找解决方案的能力，也培养了员工跨部门协作能力。

在变革过程中，微软也不断强调和突出符合变革目标的积极行为，表扬具有积极行为的员工和领导者，通过定期调研来衡量员工的情绪，检查文化趋势是否指向正确的方向。

在绩效考核上，微软不再强调“个人成功”，而是考察员工对同事和团队的成功产生的影响；并通过“Perspectives”等反馈工具提供促进团队交流的小环境。

员工会慢慢发现，协作可以更好地利用不同的知识，也能发挥自身更大的价值。

微软对于协作文化的强调，弱化了原来“各自为政”的内部竞争关系，逐渐形成合作、利他、包容的工作氛围，为业务转型奠定了基础。OneDrive云存储、Cortana语音助手等产品，都是转型期间跨团队合作创新的成果。

03

打造差异化赋能

人是数字化转型的核心

数字化转型的关键资源是人，需要一大批人才具备不同层次、不同类型的能力：比如熟悉数字化产业政策和产业生态知识，具有构建数字化商业模式和数值化经营、打造数字化产品和服务的能力等。

当能力缺口大，单靠人才招聘无法满足缺口时，员工技能再培训就成为多数企业的选择。而且，一个普遍的观察是，不缺钱的企业要发展，总是缺人。因此，越是在数字化上领先的企业，在员工能力升级方面的投入就更多。

在岗实践与培训相结合，大规模个性化学习，构建学习社区与学习网络等，都是被验证过的行之有效的方式。

为了培养员工在数字化、自动化方面的思维和能力，普华永道将投资30亿美元开展“New World. New Skills”的全球培训项目，一方面结合不同业务部门需求为员工提供培训，同时还配备评估系统追踪员工的学习效果，再将培训后获得较高数字化技能的员工调配到各个团队去协助客户，改善用户体验和解决方案。

在全球拥有超过40万员工的德国博世公司，提倡的是“学习敏捷力”。博世长期投入员工的能力提升，关注不同类型员工的专业需求，打造定制化的学习项目和培训平台。例如为技术员工提供虚拟现实（VR）工具，帮助他们学习新技术和设备零部件的维修；为工厂主管提供蓝领领导力培训项目，博世还鼓励员工根据特长和专业创作微课，共同丰富移动学习平台。

类似关于提升数字化能力的例子还有很多。各行各业在转型中的学习需求不同，并没有固定的成熟模式，企业需要持续洞察业界先进实践，与专业机构一起，不断探索适合自己企业的能力提升路径。

04

打通利益相关者

数字化时代没有孤岛

企业具有社会属性，企业之间的商业生态也具有社会属性。因此，数字化转型必然绕不开道德伦理、网络安全和数字包容方面的挑战。

亚马逊曾利用人工智能系统，监控仓储工人的工作时间和状态，统计他们离开岗位的时间，并由此判断出“效率低下”的员工。虽然亚马逊表示他们会先被安排参加培训，并由主管作出最终是否解聘的决定，但大众仍认为利用AI监控员工是“将员工看作机器”、违背道德伦理的行为。

再如隐私和数据安全问题也饱受诟病。2018年诺顿LifeLock网络安全调查报告显示，91%的中国消费者担心隐私安全，有71%的智能家具消费者担心个人隐私被泄露。员工隐私更是很多企业视而不见，甚至掩耳盗铃的领域。

技术的快速发展倒逼政府和企业在法律法规和政策制定方面跟上数字化的进程，但还是留下很多灰色区域。激烈的竞争逼迫企业快速推进数字化产品和服务，往往把利益相关者们的权益挤压到一个很小的角落。

数字化时代的企业不再是孤岛，而是社会和行业生态有机组成部分。公司的运营决策和产出一定会影响到股东之外的利益相关者，包括其客户、员工、合作者、竞争对手等。一些大型跨国企业的兴衰甚至对于多个国家和地区的经济和民生都会产生重大影响。

因此，在数字化时代，网络化的商业生态要求企业演进成同时关注客户、员工、合作伙伴、政府等利益相关者的复杂系统。

尤其是行业龙头企业，在自身生存和发展之外，更需要在战略规划中，主动思考价值链的延伸对多方利益相关者产生的影响，提前规划资源配置。

例如，华为当前的愿景和使命，是把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。在其发展蓝图中，特别提出Tech-for-All的数字包容倡议，通过科技助力教育普惠。在非洲和中国四川等地，华为与运营商、非营利组织、学校合作，为偏远地区的学校提供联接硬件和应用产品，同时培训教师，为学生和弱势群体提供个人发展所需的数字技能和终身学习机会。不仅能够促进乡村和城市之间的均衡教育，也为公司未来的数字化生态提供更多的滋养。

构建数字化软实力的最大挑战，在于不同群体之间思想的分歧。分处于不同文化背景和社会体制中的人群，对于什么是“正确的伦理和道德”，会有不同的认知。这些差异性给企业的数字化转型排布了诸多道德“陷阱”。

如何填补和规避陷阱，并没有一定之规，所有企业都在摸索和总结。从实施或验证过的实践看，企业高层首先要树立包容发展的理念和规范，并把这些意识嵌入战略规划层面。只有企业领导者看到长远的、全局的价值，从顶层设计层面敢于做出道德决策，才有可能激活企业在这方面的软实力。

在执行层面，首先要设立组织，建立相关的委员会与主管领导，衔接与落实业务部门在安全、企业伦理、员工隐私、包容发展等不同方面的具体措施。

此外还要汲取内外部专家意见，评估应用创新技术有可能产生的道德、社会和文化影响，从而少走弯路。

另外，在没有既定标准和规范的情况下，企业应该主动与利益相关者合作，为新技术的使用建立道德和伦理方面的框架，进而成为该领域的领先者。

最后，为了达成可持续性，要不断培训基层管理者和员工在数字化转型中道德、安全和包容的底线思维，并建立对应的责任制度和绩效体系。

数字化转型是一个长期大浪淘沙的过程，软实力产生的效力也是缓释而长久的，因此需要更多的耐心去打造和传承。数字化转型不仅是为了提升资源配置的效率，提升企业利润；更是为了让企业在发展基因中注入开放、融合和可持续发展的元素，使得员工和合作伙伴们愿意追随，这样不仅可以降低转型中的诸多风险和隐性成本，还会增强企业长期发展的韧性。